Supercell潘纳宁:小团队更有战斗力

 　　前不久，2013年度Slush大会在芬兰首都赫尔辛基举行。作为芬兰旗帜性的手游开发商之一，近期新闻不断的Supercell首席执行官埃卡·潘纳宁(Ilkka Paananen)在会议期间接受多家媒体群访，解答了关于Supercell团队氛围、工作方式，远期愿景，以及缘何将公司51%的股权卖给日本软银和GungHo等一系列游戏从业者感兴趣的问题，并透露了公司下一步发展计划。

　　潘纳宁称，Supercell之所以将51%股权卖给软银，是为了确保公司可持续性发展，在娱乐产业“创造历史”。在他看来，其工作就是将最优秀的人才聚在一起，制作最精良的游戏，并在此过程中为他们提供最佳工作环境。Supercell由几个人一组的若干小团队构成，他们像“细胞”一样工作，提出新点子，不断测试，摒弃坏主意，并最终基于富有潜力的想法制作游戏。潘纳宁野心很大，他希望Supercell能够对游戏产业形成持续性影响力，就像迪斯尼和任天堂曾经做过的那样。

　　能否告诉我们Supercell的工作方式?

　　潘纳宁：独特的企业文化让Supercell的成员在一起。Supercell由几个人一组的若干独立团队构成，我们称这样的团队为“细胞”。这个称呼就出自本公司名称Supercell。我相信对于游戏制作，应该由那些最接近玩家的人享有决策权，如此一来，个人开发者就有权对如何制作或修改自己的作品拿主意。这样做可以为游戏开发提速，并且让真正制作游戏的成员拥有主人翁意识。

　　我们是“小”文化的忠实信徒。小团队移动更快，在游戏开发流程中管理和官僚机构(的介入)更少，最终结果是开发者们更快乐，能够制作更优秀的游戏。

　　在游戏产业，很多公司对于游戏理想都有严格的管束流程。我们没有，因为我们不需要。在Supercell，唯有两大实体掌握控制权：首先是开发团队——一旦游戏进入开发阶段，只有他们自己才有权叫停。而当游戏进入测试期市场，权力就从团队过渡到了玩家。在这个时候，团队必须关注数据或指标，因为这决定着他们的作品是否能够推向全球。

　　简言之，Supercell只有两个实权机构，一是开发期间的团队，另一个，则是游戏制作完成后，测试期间的玩家。一切由他们说了算。

　　作为一家企业，Supercell很透明。每天上午，我们都会向公司内的每个人(从实习生到CEO)发送一封电子邮件，告诉他们每款游戏的关键指标。我们总是让所有人在同一时间分享信息。我相信，只要你向员工提供正确的信息，他们不需要你命令，自然知道该做些什么。

　　再有一点，我们会庆祝失败。失败当然不让人开心，但当我们停止一款游戏的制作时，我们希望为从失败中学到的东西而庆祝。每次我们叫停一款游戏的制作，我们都会围绕它组织一场宴会——团队成员走上舞台，谈论哪里做得好，哪里做得不够好，他们学到了什么。然后就到开香槟的时刻了。

　　事实上，我们失败的经历远多于成功，仅去年我们就砍掉了5款游戏。我们只发布了两款——COC和Hay Day。我想未来情况大体也差不多。游戏行业环境如此，这就是现实。但另一方面，我相信冒险是值得的，如果从不冒险，我们就永远不可能推出名作。冒险是创新的一部分，失败难以规避，Supercell所有成员都认同这一点。

　　你们的使命是什么?

　　潘纳宁：我们的使命是成为史上第一家真正的全球性游戏公司。更具体些说，我们需要发布一款在主流西方市场(北美和欧洲)，以及东方市场(中国、韩国和日本)能够同时红火的大作。通过游戏沟通全世界玩家，也是我们的目标之一。

　　COC在日本的表现让我们振奋。今年上半年，我们决定进军日本市场，当时很多同行觉得我们疯了，说“日本是西方游戏公司的墓地”，但我们还是迈出了步子，因为我们认为值得一试。效果相当棒!在巅峰期，COC曾位列日本区iPhone收入榜第三，到现在还保持在第5或第6的位置。另外，我们最近发布了COC安卓版，同样进入了收入榜前十。《Hay Day》在日本市场的表现同样优异。

　　有人问，我们成功的秘诀是什么?我想，这可能是因为我们对游戏的理解和很多同行不一样。游戏即服务，而不仅仅是一款产品，我们不会在游戏上线后就对它置之不理，而是会仔细研究、改进，保持持续更新。我们的两款游戏在排行榜前列已经待了1年多时间。它们具有持久生命力。[!--empirenews.page--]

　　从我创立公司开始，我们就将目标设为制作能够持续数年吸引玩家——而非几周或几个月——的游戏。在Supercell，很多员工都曾是大型多人在线游戏(MMO)的开发者或玩家，玩《魔兽世界》和《英雄联盟》等游戏。因此，我们知道怎样制作长盛不衰的游戏。在移动平台复制魔兽和英雄联盟的辉煌，正是我们的梦想。

　　你们还处于领先地位吗?

　　潘纳宁：我没看最新排名，但我个人认为是这样，9月份我们还是发行商收入冠军，并且在日本市场进步明显。但这仅限于iOS平台。

　　我想说的是COC安卓版本的发布。从目前的情况来看，有两件事让我们倍受鼓舞。第一，玩家反响热烈，游戏的评论数量已经超过25万，平均评价4.7星。第二，COC在发布后两周之内就进入了美国和日本市场的收入榜前10名。稍晚些时候，Hay Day的安卓版本也将发布。

　　关于日本软银收购Supercell股权，是否存在一些自相矛盾的地方?你筹钱，但你并不差钱。你的团队规模小，反应敏捷，但你制作游戏实在很慢。你可以将财富与员工们分享，但在有了钱之后，他们很有可能离开你，自己创业。Supercell很成功，但出售股权的逻辑有点奇怪。

　　潘纳宁：这就是我们跟许多其他公司不同之处。常常有人问我和我的员工，“你们为什么每天上午还要起床?你们赚的钱已经够多了，没必要再工作。”我的回答一直是：我从不会钱工作。Supercell所有人都不为钱工作。这个世界有点奇怪，当我们成功后，大家都在讨论我们每天收入多少钱。这甚至成了一个热门话题——“Supercell每天收入多少呀?“对我们来说，这个问题很讨厌，因为我们制作这些游戏从来不是为了赚钱。我们热爱游戏，仅仅是希望制作真正有趣、伟大的游戏罢了。

　　Supercell成立至今，我们始终致力于确保为员工提供制作优秀的最佳环境。这是我们作为一家企业的第一要务，也是Supercell安身立命之本。大家为什么不愿离开公司搞创业?原因很简单，因为Supercell为他们提供制作游戏的最佳环境。

　　你是否认为芬兰是游戏从业者工作的最佳国度?

　　潘纳宁：是的，我是这样认为。这对我们来说很重要。我们已经与软银和其他股东达成协议，Supercell仍将以芬兰为总部。这里是我们的家乡。不过，我们公司的员工来自30多个不同国家，芬兰本土员工差不多占一般，另一半员工则来自国外。Supercell是一家非常多元化的企业。

　　在这种多元文化环境下，我们工作更快乐。而从工作角度来说，拥有外籍员工也很重要，因为这能帮助我们了解其他国家的市场，其他国家玩家的兴趣和喜好。

　　Supercell似乎总是推出游戏的iOS版本，后续再推出安卓版本。考虑到安卓操作系统市场份额的增长，这个次序会不会变?

　　潘纳宁：在可以预计的未来，我们还会坚持这样做。我们感觉这是正确的方式。

　　为什么呢?是因为iOS生态环境更好，或者iOS用户更舍得花钱?

　　潘纳宁：这是由多重因素共同决定的。首先，iOS系统的碎片化不像安卓那样严重。其次你也知道，iOS市场的收入规模比安卓市场略大。但更重要的一点事，我们已经形成了习惯，“先iOS后安卓”被证明是适合我们的合理次序。

　　在收入榜上，《愤怒的小鸟》曾经冲顶，但现在似乎已经地位不保。你如何看待未来的各种可能性?

　　潘纳宁：Supercell的未来首先取决于我们设计优质游戏的哲学。就像我刚才所说，我们的目标是设计能够连续多年长盛不衰的游戏，到目前为止，我们做得不错，看不到任何衰退迹象。以Hay Day为例，这款游戏在排行榜前列已经待了足足18个月。但我也知道，游戏行业一贯多变，未来难以预计。Rovio曾经经历过的事情，也有可能发生在Supercell身上。

　　我们还不至于忧心忡忡。我们能够做的，是通过倾听玩家意见，发布更新版本和增加新内容等方式，让游戏变得越来越优秀。我们将为此全力以赴。

　　但我相信，我们的游戏已经成为游戏新文化中的一部分——游戏变成了玩家日常生活的一部分。很多玩家说，在玩Hay Day时，他们每天早饭前都会检查农场状态，每天睡觉前还会检查一遍。这款游戏已经融入了他们的生活。在Hay Day和COC两款游戏中，平均每个玩家每天会打开9次，这只是平均数——活跃用户每天都会玩儿数十次。它们就像Facebook那样，成了人们每天习惯性多次登录的一项服务。[!--empirenews.page--]

　　此外，游戏的社交性也有助于让玩家重返游戏。譬如在COC里，我们注意到，很多玩家之所以愿意重新登入游戏，并非因为游戏本身，而是为了他们在游戏中遇到的人。

　　基于上述种种原因：玩家体验游戏的方式、我们的设计原则，以及游戏的社交性，我相信我们的游戏能够坚挺多年，长盛不衰。

　　能否透露一下，在COC这款游戏里，平均每个玩家能为贵公司贡献多少收入?

　　潘纳宁：抱歉，我们没有办法透露这种类型的KPI。但正如我所说，在包括本公司游戏在内的每一款免费游戏中，绝大多数玩家实际上是不会花钱的。只有一小部分玩家愿意在游戏中付费。免费模式很美妙，因此它为开发商和玩家提供了双赢选择。不愿付费的玩家能玩到高水准游戏，而付费玩家亦可以选择花多少钱。在设计游戏时，我们坚持避开“花钱即获胜”的设计思路，确保游戏的公平性。在我们的两款游戏里，相当数量的玩家没有花过一分钱，但他们在游戏中非常成功。我们为此感到自豪。

　　在亚洲，“付费抢回合”的模式很流行。你们会针对不同市场制作完全不一样的游戏吗?

　　潘纳宁：有人给过我们这样的建议，但我不会采纳。针对一个地区市场完全改变我们的游戏很愚蠢，因为我们怎样改，在某些方面也不可能胜过真正的本土游戏。所以倒不如换一种思路：我们只做文字本地化，除此之外一切照旧。毕竟，这是我们的游戏，游戏机制是我们游戏的灵魂。我们没有理由轻易改变一款游戏的灵魂。除了文本翻译之外，我们会保持游戏的完整性，未来也将如此。

　　Supercell的下一款游戏什么时候亮相?

　　潘纳宁(笑)：当我们准备好的时候。在Supercell，游戏制作团队享有控制权。不过，我们会尽早测试游戏，你知道，我们正在加拿大苹果商店测试一款叫《Boom Beach》的游戏。如果玩家反馈积极，喜欢这款游戏，那么我们就会全球发布;如果情况相反，则我们会将它放弃。就这么简单。其他团队正在开发其他游戏，此项原则同样适用于他们。

　　你是一个连续创业者吗?这些年办了多少家公司?

　　潘纳宁：算是吧。我和几个朋友在2000年创办了第一家游戏公司，叫Sumea，当公司发展到40人规模的时候，2004年，我把公司卖给了数字巧克力。我在数字巧克力担任总裁接近6年，2010年年初离开。随后几个月我赋闲，幸运的是，没过多久我就和几个联合创始人共同创办了Supercell。

　　从公司到公司，从一个环境到另一个环境，在此过程中你学到了什么?

　　潘纳宁：首先，人才最重要。在游戏这个行业，只要你拥有最优秀的人才，高水准游戏迟早会制作出来。

　　其次，企业管理层应尽量减少官僚主义。很多公司有游戏项目审查会议，各团队向评委会展示自己的游戏，等待后者反馈。这太浪费时间了。在某些极端情况下，开发团队用于立项和说服评委的时间，甚至超过了他们制作游戏本身。在Supercell，这样的事情不可能发生——就连我也没资格叫停任何一款游戏。我很可能是全世界权力最小的企业CEO了，但我欣然自得。在我看来，管理者应该帮助杰出人才专注于自己的作品。我们努力为员工创造最佳工作环境。

　　第三，我认识到小团队和精简管理的价值和优势。与很多竞争对手相比，Supercell规模相当小，但我们会让这一“传统”延续下去。小团队氛围更融洽，大家工作时更快乐，而快乐正是制作精品游戏的重要前提。

　　在你看来，最佳团队的规模如何?你们如何规划和管理每一个团队?

　　潘纳宁：COC项目启动时只有5个人。同样，在未来开发游戏时，我们也希望延续小兵团作战的模式——每个团队5-8人。运营团队规模实际上更大，因为我们每天为全球数百万玩家服务，但也就在10-15人之间。

　　对于创业者来说，芬兰的经济环境很友好?

　　潘纳宁：是的，十分友好。这些年来，芬兰为创业团队提供了堪称伟大的生存环境。在芬兰，注册一家公司很方便;我们的企业税率也很有竞争力——从明年开始仅20%，比绝大多数欧洲国家都要低。芬兰对外籍员工不设障碍，很容易吸收外来人才，生活环境也很安全。芬兰拥有全球最佳的教育体系……

　　最重要的是，在芬兰，创业者可以获得政府扶持，得到公共资金。Supercell是由6个人创立的，当时我们几名创始人一起投了几十万欧元，然后由从政府那里获得了一笔40万欧元左右的贷款。如果没有那笔贷款，Supercell也就不存在了。芬兰政府为创业者提供这种类型的贷款，即便你创业失败，你也不需要申请个人破产。这模式太棒了!而在贷款之后，你还有机会拿到补贴——Supercell累计拿过数百万欧元补贴，政府对我们帮助很大。此外，芬兰创业者也很容易获取海外融资，领先的风险投资商如Accel、Index、Atomico等都在芬兰有投资。[!--empirenews.page--]

　　我个人认为，赫尔辛基有朝一日将成为世界游戏中心，欧洲的硅谷。其他一些城市也在大力发展游戏产业，比如伦敦和柏林，但我相信赫尔辛基环境更好。Supercell就是一个成功案例，不对吗?

　　你对游戏行业总体看法如何?你希望出现更多像Supercell这样的游戏公司吗?在你看来，大型发行商的影响力是否正在消退?

　　潘纳宁：在游戏行业，我希望看到创意人才拥有更多权力。我希望在我们这一行的从业者们，都能够回头看看游戏产业的黄金年代，想一想在那些技术落后的日子里，充满热情和精力的开发者们为何能制作出那么多有趣耐玩的游戏?当时的团队很小，但开发者对自己的产品有发言权。

　　照现在的情况来看，营销大师们似乎开始鸠占鹊巢，抢夺本该属于开发者的权力。出于某些原因，人们将游戏视为电影，企业加大营销投资、炒作话题，人们关心游戏上线后首周的收入数据——真的就像电影产业一样。我不认为这是正确逻辑。

　　你认为影响创新的关键因素是什么?你在什么情况下会考虑开发新游戏?

　　潘纳宁：我将创新动力归结于两点因素。第一，将所有权力交给你的创作型天才，在整个企业中确立他们的前沿和核心地位，给他们足够多的自由，并在一定程度上允许他们犯错甚至失败。第二，完全消除所有人对失败的恐惧感，因为如果不这么做，你的员工就不敢冒险，而如果没有风险，就不可能有创新。没有创新，大作无从谈起。总而言之，你需要为创意家们提供一个友好、温馨的工作环境。

　　在工作与生活之间，人们有时很难找到平衡点。对于已经成家，需要灵活工作的员工，你如何管理?难道你不想看到自己的人晚上10点还在加班吗?

　　潘纳宁：我们绝不希望看到员工加班到那么晚。如果你在下午5点半来Supercell，就会看到，所有办公室差不多都空了。从工作时间的角度来说，我们非常灵活。我们信任员工，不强制要求他们完成多少工作，不计考勤……我们只有一个简单的规矩——努力为团队和游戏贡献价值。某些员工需要坐班，或者在家上班，这都没有关系。我们关心的只是结果。

　　游戏是个高压行业，从业者精神紧张，压力山大，需要在紧缩的周期内加班加点，这几乎已经成了常态。但我并不认同这样的做法，因为其一，这扰乱了员工的生活;其二，从工作角度来说，如果一个人每天工作18小时连续1年，他还能有多少效率?效率、创意，统统都被榨干了。Supercell坚持正常的工作日制度，但一旦我们到了公司，就会充满热情，全心投入工作。

　　有时我们也需要加班，但我们会给予员工补偿，例如以调休的方式。公司管理者必须关心员工的实际需求。

　　Supercell和GungHo有哪些相似的地方?

　　潘纳宁：我们和GungHo最重要的共同点是对待游戏的态度。GungHo运营着全世界最赚钱的游戏之一《智龙迷城》，但和Supercell一样，他们很少讨论如何盈利。他们思考的是如何让游戏变得更有趣。很多人忘记了，如果你推出一款好玩的游戏，自然而然能够赚钱。这是我们和GungHo共同的哲学。

　　此外，GungHo也很尊重创意性人才。