吴裔敏：对经历的追逐是我的根本需求

内容速读：

吴裔敏：对经历的追逐是我的根本需求

　　吴裔敏，上海人，现任大蛙数字科技（上海）有限公司CEO，原金山软件副总裁兼金山游戏总裁。曾任腾讯游戏产品《穿越火线》的负责人，为这款FPS网游的迅速崛起发挥了巨大的作用。

　　02年加入智冠，是人生最重要的决定

　　主持人：我之前看了一篇文章，算是对您人生历程的一个相关报道，其中一句话我印象比较深刻，所以我摘抄下来，这是他的评论。他说，当吴裔敏(微博)只有十五六岁的时候，他和两个最好的朋友说，如果中国有游戏这个行业。他没有下文了，就到此为止，说如果中国有游戏行业的话。所以我想先追溯一个问题，咱们先来回忆一下，游戏这个情结是在什么时候建立起来的？

　　吴裔敏：从小时候开始玩FC的时候，红白机的时候，那个时候觉得好玩，贪玩。但是逐渐逐渐开始接触了欧美和日本的游戏漫画之后，就发现这是一个相当有前景相当大的产业。这个产业除了看到他的商业价值，当时还好，不想太多赚钱的事，想得更多的是它能够帮助我们在那个年龄的时候实现很多梦想。很多现实中不可能做到的事情。男孩子比如说打打杀杀什么的，称霸全球什么的，这种梦想在小时候都是很强烈的。那么游戏能够帮助我们完成这个梦想。

　　主持人：其实刚开始游戏是把它作为一种实现梦想的途径，但是我看到你说那个大概是十五六岁年纪的时候，你会想到游戏成为一个行业，这句话后面还有一句，我说如果中国有游戏行业，我一定会想要投身进去。还有一个除非，除非政策不允许。所以现在想起来那个话可能是脱口而出，但是挺有意思，还考虑到了政策风险。我能从这句话当中，我能够侧面看出当下在那个年纪里，游戏还没有形成行业？

　　吴裔敏：没有，那个实际上很散。你能够在商店里买到FC了，但是我们作为当时比较发烧的一群人，玩的是超任，还有世嘉的MD，后来逐渐到了土星啊，PS啊，其实大多数当时的游戏玩家还在玩FC，不会接触到这个领域，玩红白机的时候基本上都是马里奥、坦克大战。这个在我们看来是最纯粹的游戏，挑战一个关卡，以操作为主。但是当游戏被世嘉公司推入到MD的时代，世嘉五代的时候，到了任天堂推出超任的时候，这个整个游戏时代就开始转变了，转变成成一个像文化产业靠拢，开始有大型的RPG的出现，开始有各种SLG的题材等等，题材多样化了，玩法复杂了，文化背景越来越浓重了。这个时候我们才感受到，这个东西已经不同于以往的游戏。其实它是一个轮回，今天我们在手机上玩游戏的时候，愤怒的小鸟，切水果。和以前的马里奥，和松鼠大战这些东西差不多，载体不同了，但是最终它还会走向一个有文化有内容的，逐渐高端，逐渐内容会变重，逐渐大家花的时间会越来越长，又会形成一种新的文化，这是一个轮回的过程。而且按当时的想法，这个东西的议价能力很强。很简单，一款好的游戏受追捧的程度很高。比如当年Square日本最有名的游戏公司，他有四个系列，《最终幻想》最有名了，《圣剑传说》《时空之旅》、《浪漫传说》这四个系列受追捧的程度很高，他每次出片的时候就跟电影一样，出大片了，所有人都去追捧，那他的定价就会越来越高，它每一代的定价都越来越高。你会发现其实那里面的附加价值很大。既然附加价值很大，当时就感受到，当你有一个好游戏好的品牌的时候，你能够产生的附加价值极其大的，这个附加价值能够推动整个行业的诞生和发展。[!--empirenews.page--]

　　主持人：我们其实相当于把这个行业繁衍的过程仔细地回顾了一下，我们截取其中的一个片断，你仔细想一想，因为当时你说这句话的时候，它还没有形成一个行业，游戏还不足以称之为一个行业，那游戏在真正成为一个行业的时候，你就已经在第一时间投入到这个行业里来了吗？

　　吴裔敏：其实我是等到网络游戏诞生了，我才有机会进入这个行业。因为之前单机的时候这个行业门槛比较高，如果你没有一个很强的专业技能，你没有办法切入进去，首先我不是程序员出身，我不敲代码，实际上我自己认为自己之前所做的工作更多的是和市场营销、运营有关。那到了游戏行业之中，我也必须从这个做起。因为在单机时代你没有这个需求。到了网络游戏诞生的时候这个需求变得大了，需要更多的市场型的人才，运营型的人才去运作这件事。那么我才从2002年加入了智冠开始从事这个工作。放弃了自己原来的传统行业的工作，算是人生最重要的决定之一。当时我的朋友们都还挺纳闷的，因为不太有人看好，一个新兴行业总会被人歧视或者是低看的可能性。但是我觉得决定这一切的一个是时间，随着时间的推移它会越来越好，越来越正规，第二你要看它的市场前景大不大。市场前景大的情况下必然好。淘宝诞生的第一天我还觉得电子商务很不靠谱呢。但是现在电商已经做得非常大了，我当时也是质疑说，电子商务这个东西怎么解决诚信问题。后来发现，你有了支付宝，有了政府监管，有了他们的客服监管等等一系列之后，其实诚信问题已经被最大限度上的解决了。所以这些事情也是这么一个过程。所以当网络游戏诞生之后我才投身到这个行业。之前算是一个发烧友、粉丝或者是玩票也可以，因为有时候自己会写一些稿给各个杂志投一下。

　　主持人：可是进入到往来时代之后，像你刚才说的，刚开始你也不看好淘宝，那个时候你要投入到这个新兴的行业里，会不会有人质疑你说前景不是很乐观，或者是风险太大了，你应该谨慎。

　　吴裔敏：大多数人都在反馈两者，第一个是觉得这个行业不稳定。其实这个从一开始我们社会环境对于游戏行业的看法就有问题，大家觉得这是一个不务正业的行业，就不够稳定。第二个看法，认为我缺乏在这个行业立足的能力。因为你在一个行业必须有专业能力，简单地说你做一个主持人，你的普通话会比大多数人标准，这是一个前提条件。他们问的是你进入这个行业你的能力是什么？我的看法也是两点。第一，任何行业在一些商业规则上是相通的，传统行业这么干，你到游戏行业还是得这么干。第二个，行业刚起来，没有太多经验，其实全靠自己积累，你早点做早点学，早点积累不就有了吗。从无到有这个过程很辛苦，但是其实它的价值是很大的。[!--empirenews.page--]

　　主持人：所以2002年的时候，我还是接着刚才看那个报道对您的形容来说，说2002年是吴裔敏游戏梦想开始的元年，这一年在中国土壤上主要是单机游戏的殿堂，那个时候还在做游戏媒体的吴裔敏参加了一个座谈会上，在这个座谈会上与台湾智冠结合，开始了他的游戏生涯。所以我的好奇是什么游戏让你参加了这个座谈会，为什么一个座谈会就能开启你的游戏生涯。这是我比较好奇的问题。

　　吴裔敏：那个座谈会是针对一个游戏方向，当时智冠在做棋牌，针对棋牌的游戏方向做一个探讨，我去参加了。朋友的邀请，是朋友邀请了朋友，然后朋友再邀请我。

　　主持人：所以那个时候您压根儿就不是这个圈里的人？

　　吴裔敏：也不算吧，那个时候我已经开始转变角色，逐渐在一些网站当编辑这些工作，开始想向那边靠拢。这个朋友跟我聊了挺久，他觉得我在这方面挺有想法，就推荐我去一起聊一下。其实现在回头看的话，只是说我在当时说出自己的想法而已，这个想法并不一定在当时最优的，也不一定能执行下去，但是当时在场的智冠的一些公司领导们都还比较认同，觉得是一个方向，后来就开始谈有没有意向去那边工作怎么样，就是这么一个过程。

　　主持人：所以这算是你真正进入到游戏行业的那一个关键时刻吗？

　　吴裔敏：算是。因为等到最终谈完了我也确定会去的那一瞬间，走出公司门的时候，其实挺茫然的。觉得很多事情在变化，但是不知道怎么去面对它。所以走出来之后，沿着大街走了大概五六公里，才想明白，大概是开始了，才想明白接下来将要面对什么，可能要做什么。所以从那天开始，在那天开始之前，我跟现在很多网上的这些游戏爱好者都是一样的，对游戏有一个高度的狂热的迷恋，然后其实满脑子都有想法，都想把它实现，然后不停地去表达，但是实际上从来没有冷静地去思考一个问题就是，当你真的进入这个行业的时候你该干吗。那天走出门的时候我才开始想这个问题，想了很久才逐渐逐渐明白，如果从自身能力去做这件事，我的起点是什么，我能做什么，将来可能面对什么。然后边做边学，从进入之后开始向前辈学习，向周围同事学习，逐渐了解游戏开发怎么回事，运营怎么回事，渠道、客服都是什么东西，一步一步来，完全从零开始。这就好比一个在球场上看球的球迷，突然间被推到场里说你明天开始这场英超你来踢。他可能很期待这一天的到来，但是真的下场了根本不知道该干吗。

　　主持人：所以像球迷的比方也一样，他仅仅是一个球迷而已，可是他就有机会去替英超打比赛，就像您也一样，您之前只是一个发烧友，可是第一步就迈进了智冠，应该说智冠那个时候在台湾也好，大陆也罢，还是有一定的声望的。[!--empirenews.page--]

　　吴裔敏：对，很强的影响力。因为当时在华人游戏圈智冠算是元老，而且一直以来王俊博王总他对游戏行业的热爱以及他很强的耐力一直留到现在。所以当时有一种迷茫的感觉也是觉得突然进智冠了有点突然。如果说先去一家不知名的小公司可能性更大一些，我原先这么想，但是有点一步登天的感觉。所以挺激动的，这种激动已经到了一种镇静的感觉，直接把人给定那了。

　　主持人：其实这样讲，在那个昨天会之前您可能也没有想过座谈会之后我就去了智冠了。

　　吴裔敏：对。

　　主持人：所以在此之后您也一直说会把王俊博当作你在这个行业里非常尊敬的一个人，是不是因为从某种程度上他带你进入了这个行业。

　　吴裔敏：实际上那次开会他也不在。当你进入一个行业，一个领域，你会先找一个标杆，当时找到最好的标杆就是他了。当然后来逐渐逐渐也遇到了很多能够指点我的人，能够带领我的人，但是最早最深刻的标杆，毕竟我在智冠呆了四年，最早最深刻的标杆是从他身上反馈过来。

　　主持人：这也是我接下来想问的，因为智冠毕竟是一个台湾的公司，所以我想知道台湾的公司和大陆的公司，这两岸之间企业关于管理文化方面是不是真的会有差异性在？

　　吴裔敏：可以说差异是很大的。管理上来说我觉得台湾的管理方式更传统行业一些。大陆的互联网企业或者是游戏企业也有偏传统行业一些的，但是大倒数是比较开放和透明的管理模式去走。所以后来大陆企业发展越来越快，其实我在2005年，2006年的时候，在离开智冠之前我观察到了这个状况，我就觉得虽然我们有品牌优势，虽然我们有一些先入为主的优势，但是智冠未来在大陆可能很难竞争得过这些大陆的公司。因为他们有一些除了资源上，运营模式上，还有人才上，还有一些理念上的优势，可能很难被台湾智冠这样的公司接受。所以竞争上的差异会拉开。

　　主持人：你刚才有提到2005年和2006年这两个时间点，如果我没有记错的话，王俊博那个时候好像还把，应当说大力提拔本土的或者是内地的职业经理人，他应该那段时间是下工夫在做这件事情，你是不是也是在那个时候脱颖而出。

　　吴裔敏：对，算那个时候被提拔起来的，2005年在chinajoy休闲游戏分论坛上，我还代表智冠去发言。那段时间其实感受到了王总对于公司改变所花的力气，包括他的思路，当时很多事情由于隔了这么一个海峡，由于隔了这么一个制度等等很多问题就造成执行上不会太顺利。而互联网行业也好，游戏行业也好，快是很重要的，当你慢了，别人努力两年可能就把你前面五年的努力全都盖下去。所以到最后还是速度追不上，战略上也好，产品上也好，运营思路上也好，速度上跟不上别人了。整个体制已经有一点落后。[!--empirenews.page--]

　　主持人：所以在智冠成长完了之后，接下来应该是在腾讯发挥的过程了对吧。

　　吴裔敏：算是吧。我对腾讯的关注也很早，我们从1999年开始用QQ，1998年联众诞生，和一群上网的发烧友开始上联众打牌，1999年有QQ之了之后开始用QQ做联络，然后在2000年的时候，我和这些朋友聚到一起的时候，当时也说过一件事情，大家开始聊QQ账号问题，当时注册了好多也都消失了，全都不见了，也就算了。然后有人说，你知道吗，这个QQ号码现在都到了，当时是6位数，他说很快就要到7位数了，现在都是6位数的8排序了。我说这么快，7位数的意思就是过百万了。那这个很可怕，因为当时来说，中国能够有网络的用户其实也就是几百万。所以后来《幻想》上去的时候就验证了一点，我对这个事情的看法，我在2004年的时候跟同事们讨论，我说游戏行业现在越来越累的是引进用户和留住用户。我觉得用户基数这个事情未来会成为这个行业一个重要的标杆。谁能够拥有更多的用户数量，谁能够更容易地做成功。到了《幻想》上的时候也证明了这一点，所以那个时候对腾讯的关注就非常强了。因为他是当时在我心目当中是非常有能力，但是还没有做起来的一家公司。到腾讯对于我来说，其实个人上没有大问题，就是地域问题当时挺要命的。家庭战争打了挺久，最终才说服所有人，而且确实从智冠到腾讯在那个时候来说，我没有对待遇上有什么太高的要求。我是觉得这个环境是一个相当好的环境。所以家人也比较不赞成的原因也在这，觉得你增加了成本没有更多收益。所以那个时候去的时候压力很大，而且那个时候要跟家人分开的过程也比较痛苦。但是后来到了腾讯经过半年之后，我觉得确实感受到不一样的东西。同样是一家公司在互联网领域，其实智冠算是完全的游戏领域，他不接触互联网的产品，那么腾讯在做互联网产品的同时在做游戏。里面的人看游戏的角度都是站在互联网产品的角度去看的。更多的关注的不是你在设计上的游戏细节这些东西，更多的关注是你的产品易用性好不好，其次有没有盈利能力，有没有拉动用户的能力。这些东西对于我来说当时算是比较新鲜的概念。所以后来花了很长时间去了解。

　　了解腾讯这个平台到底是怎么回事情，从他的运营模式，到数据等等，都去自己花时间看。反正到了异地也没有什么个人生活了，基本上下了班就打开电脑就看数据，看久了之后发现这是一个非常非常强大的互联网公司。因为他所储存的数据量，以及这个数据量所涵盖的人群范围，还有这个人群将来所蕴藏的能量在我看来是令人震惊的。所以也逐渐明白了如何利用好腾讯的优势去把游戏产品做起来的事情。虽然那个时候看起来还没有太多很成功的产品，因为那个时候基本上，我记得互娱早年开会的时候有一个三千万俱乐部，说产品月收入过三千万了就已经是VIP的级别了。但是现在可能要改成三亿俱乐部了，不仅三亿就进不了这个等级。[!--empirenews.page--]

　　所以那个时候还是在想，那时候和同事们聊天的时候，可能我的观点还是比较激进的，他们会讨论一个问题，比如说《传奇》、《征途(微博)》这些产品月收入会这么高，两亿三亿往上做，我们怎么做到这一点。我说的是迟早的问题。但他们当时的看法都不太赞同这个看法，他们说不是迟早的问题，这个东西要有质变才能带来。我说这个量变一定会推动质变。所以那个时候可能在内部，有一些同事会觉得我这个人对于数字的看法有点夸张。我会觉得你把目标定在月收入三千万、五千万都不错，但是我觉得这个量级还是不够。

　　所以这个时候大家都会觉得你这个想法有点太夸张了，动不动就想做一个跨亿的差别，很难的。实际上我想说的是，他们是在腾讯体系下成长起来的，之前没有在其他公司呆过，所以他们对于腾讯的了解和对外面的了解是差异很大的。在我看来，在外面我看过外面的做法是这样的，人家这样的做法能赚这么多钱，你到了腾讯有这样一个平台，你就不能赚这么多钱了。这个不可思议。所以我说迟早这个东西会诞生，但是它一定是量变引起质变，而不是我们要一定通过一个特殊的项目。通过一个特殊的事件，现在结果证明是，腾讯有一批量变带来质变的产品，而不是某个产品只有它是最高的，没有这种说法。这个是平台的力量在起作用。

　　应该说慢慢地验证了自己的想法，所以走这一步之后，对于网络游戏在互联网的定位，包括网络游戏在互联网的做法就有一个很清晰的认识。也帮助自己提高了很大一部分的理论知识，更全面地去看待这件事情。进入腾讯之前我能学习的是经验、执行，也是现在在发生的事情。到了腾讯之后，我能够学到的是趋势、未来，能够看到将来要发生的事情。这个对于我的个人提升是非常大的。

　　CF改变了我在腾讯“另类”的形象

　　主持人：所以CF这款产品算不能够应证你之前那些说法，改变你在他们心中所谓“另类”的形象的一款产品。

　　吴裔敏：可以这么说，但是这也是在结果快出来之前，就是我们经过很长时间的版本调试，做了很多的准备，开始在公司内部做测试的时候，有一天同事跑过来跟我说，我这两天玩了一下CF，我觉得很有前途的。确实每天花一小时去玩一下一点不累，他说接下来就是考虑怎么赚钱的问题了。

　　我说你能够认同这一点，说明我们之前做的工作已经挺成功了。我已经把事情做到很明白，大家都明白你想干吗，以及这件事情即将发生，那一定是一个挺好的结果，事实也是证明这样。而且后来的很多产品也沿着这条路走了很久，慢慢大家都学会了这个方式，如何利用平台优势，如何把用户的消费潜力激发出来，就像Pony说的，又不要伤害用户。到现在大家对于量的认同完全建立了，不过个人和很多刚进腾讯的新同事，小朋友们聊了一下，发现大家现在对于量的看法有点过头了。开口闭口不到一个量的话可能就没有办法去谈这个事情。[!--empirenews.page--]

　　有的时候我跟他们说，你知道吗，我刚进腾讯的时候，我们讨论的是如何将QQ堂每个月的收入提高一百万到两百万。当时是把这个作为KPI来做的，我们现在动不动就说你能不能考虑明年把每个月收入提高一亿或者两亿，我觉得这个太过了。不过这个过程很惊讶，我们正好站在了互联网爆发的一个时间段，也是游戏用户爆发的一个时间段。当时我记得给过一个数据报告是说每一年新增的网游用户量是四千万到六千万，在那几年。但是这两年可能会下降到大概只有两千万左右。那个时候红利是很厉害的，所以抓住了这个机会应该说做成一些事情。

　　主持人：我记得当时有一个小插曲，说CF是因为要签另一款产品是AVA吧，因为要签他配送了一个CF，有这样的事吗？

　　吴裔敏：这个问题不太好回答。这个问题应该去问吕鹏，具体的合同条款我可能看过，但是不是很记得了，但是这两个产品确实是打包签进来的，这个是事实。

　　主持人：我为什么谈到这件事呢，是因为当时可能很多人并不看好CF这款作品，可能大家更看好的是AVA，所以我们想知道你是如何在这个大家并不看好的情况下，把这款产品做成的？

　　吴裔敏：说实话最早的时候我也认为CF这款产品可能是为AVA做铺垫，我们团队先练习一下，争取能够把它磨合成一个模式，一个FPS产品在中国运营的模式，磨合完之后再去打AVA这个硬仗，情况是在过程中发生变化的。第一个韩国CF版本拿来之后，各种测试的结果，专业玩家、普通玩家都很糟糕，大家那个时候挺痛苦的，找一帮玩家来玩，玩了五分钟人家跟你说我能推出去玩会CS吗？很有挫折感。发现确实高端玩家也没法玩，普通玩家也没法玩。那个时候就跟徐光两个人开始讨论这个问题。我们开始聊这个问题，为什么这个东西两头都不沾，怎么办法？一开始我们试图向CS的玩家靠拢，向高端靠拢，让他们能够接受我们，我们觉得CS的用户是一个大市场，在全国当时每天晚上在中国至少是几百万在线，粗略统计一下总得有两三百万人在线，还不算在网吧内用局域网联网打的人，数量太可观了。所以我们决定这么做。但是试了两个版本之后发现还是不行。因为高端用户对于产品的要求是极其严苛的，习惯在他们的身上的烙印太深了。有1%的不像他都不愿意接受。

　　只能调转头来讨论另一个问题，因为我当时反省到自己相对来说是一个比较高端的CS玩家，有点刻意去追求一些细节上的东西，后来反省过来之后，世界上这么多人玩CS，其实并不是每个人都喜欢和高手去玩的。不管我是在QQ堂项目组还是CF项目组的时候，那个时候公司有内网CS服务器。一开始大家玩得很开心，后来玩一段时间发现基本上我在的时候大家不玩了，我就觉得这是一个问题。我说大家不太爱跟高端玩家玩，水平差异太大。[!--empirenews.page--]

　　就考虑我们如果想让一个游戏持续地让大多数人玩下去，你在保持高端玩家有一定的情况下，尽可能让普通玩家感受到这个游戏好玩的地方。就把这个思路往这调了，包括操作的手感，设计的精确度，人物的模块。最终调整的方向是什么呢？CS是一个美国产品，美国人做产品的一个标准就是易于上手，难于精通。是一个非常典型的案例。我们现在把它调整为易于上手，也相对于易于精通。这个精通是美国人像CS这种产品精通是没有上限的，到了最后比拼的是人的反射神经的0.01秒的差异，这个对大倒数人来说不公平。我们会把这个上限压制到一定地步。

　　即便你在CF当中，你到了绝顶高手，你依然可能会被小玩家以很偶然的方式打死。这个差异化缩小了，偶然性加大了。之后普通玩家会觉得自己还行，好歹进去也能混一下，这一个明显的数据上的东西叫做KD比，你杀人和死亡数的比，在CS当中，这个KD比如果是普通玩家和高手去玩是很可怕的，高手说我杀了30个人，死了2次。普通玩家可能是死了十几次一个人都没杀到。调整玩之后，CF的KD比可能会变成高手玩家可能是20比10这样，20比5这样，一般玩家可能会是5比10或者是5比15这样，至少他在过程中还有一些乐趣。所以这个调整完之后，基本上再测两个版本就稳定下来了。这个稳定之后，我们对于用户基数的信心放大了，做了几轮测试之后觉得在服务器里测试的玩家接受程度越来越高，主动要号的频率越来越高，原先只有300个人，是通过放号才能维持住，然后发现这些人开始自己生根发芽了，他们会要号说我会带人进来，很良性的增长，到了一定的阶段之后我们觉得在玩法上靠谱了。

　　所以说CF在这个调整上所花的精力确实很大，而且这个调整也是站在一个比较好的时间机遇上。当然它不是CF成功的唯一条件，有很多条件在里面。是一个挺复杂庞大的工程。

　　主持人：我有一个非常强烈的感受，我之前在做这些采访的时候也会问到一款产品成功的关键性因素，我自己总结我发现大多数人他们的回答愿意归结为或者是幸运，或者是觉得符合了当时的市场，像您所说的之前这个对一款产品这样的分析，我得到这样的知识比较少，所以我想知道，您觉得一款产品它的成功性，真的是在于我们之前做好的判断，包括对于一款产品的分析，对于用户的分析，还是更重于整个大的一个环境，包括当下的网络环境。

　　吴裔敏：两者皆有，我也承认，回过头来看，CF为什么能够成功，还是站在了合适的历史机遇上，今天你再做这件事情成功的几率就很小。这个是历史机遇这件事情和市场环境是不可逆的，当时有就有，没有就是没有。这个是第一前提。但是在第一前提下做对事才是关键。同类产品之前别人做过很多，为什么没有做起来，原因也有很多。那些说我们这个产品挺幸运做成功了，我认为产品成功有两种模式。[!--empirenews.page--]

　　一种是偶然的预见性。比如我在开发一个产品，我的设想是这样的，而这个设想正好暗和了两三年后的发展，那那个时候你推出的时候你发现用户会特别受欢迎，但是你自己当时没有预见到这一点，你设计的时候你想到的是好玩，想到的是用户能够更多地接受，更便利等等这个问题，但是市场环境走到那一步的时候刚好需要这样的产品，你也推出了，这是不可预见的偶然性。所以大家会把它总结为说是运气。

　　另外一种，CF或者是DNF这样的案例，在我看来是市场环境很成熟，有明显的成功案例在里面，也有明显的市场在里面，但是没有人做对事，导致没做起来。这是另外一码事，包括说现在的LOL，也很明显，DOTA这个市场多大，大家都知道。但是也有一些公司做到一定量的规模，但是没有做到像LOL这么大，第一个是平台效应，第二个是他们也做对了很多事。这是两种模式，这两种模式成功会诞生不同的说法，前者更注重运气，因为他有一个偶然的预见性，后者更注重我们对于当时情况的分析，因为当时情况已经很明显了，只是没有人做这件事情而已。所以我说两者皆有。不能在一个案例里，如果在一个案例里这两者也不太可能共存。

　　所以这个会产生两波言论，一波人总是在分析说运气不错，在那个时候做这个。另一波人总是在说，你看那个时候有这么多明显的证据证明这个证据会成功，但是都没有人去做。但我觉得都没有问题，都是对的，真正的前提就是市场环境和历史机遇成熟了。区别是一个提前去抓，一个是之后去做，不同在这。

　　“我是一个挺缺乏生活规划的人”

　　主持人：从腾讯到盛大以及从盛大到金山都是有谁的邀请还是您主动现在离职的？

　　吴裔敏：这两边都是邀请，都是有各自的原因做的邀请。我觉得自己年龄不小了，应该在职业生涯上做一些变化，说实在的，我是一个挺缺乏生活规划的人。

　　在我身边有很多朋友他们生活上规划得很好，他们很清楚地知道，比如说我在这家公司再呆多少年我可以拿到足够的权益，过很好的生活或者是怎么样。而我基本上更在乎的是未来两三年我到底在干吗，我还能经历一些什么事情。至于其他的就不是太在意。所以这也是导致我做出这些决定的一个根本因素，更想去体验一下不同的环境、不同的事物、不同的人。而不是停留在某个环境下到底了。因为可能自己从小到大的性格养成就是一直不觉得追求舒适是自己的一个根本需求，可能追求一种经历是自己的根本需要。

　　主持人：可是你追求这些经历的同时也意味着你要同时面临着一些风险。[!--empirenews.page--]

　　吴裔敏：对。有风险，你要说风险，最大的风险就是损失了很多腾讯的期权。必须承认的是到现在为止我还没有把这些期权赚回来，这个是肯定的。但是相反来说你要换一个角度去想，你可能就是花了一笔钱买了一个经历回来，这个东西我觉得能够在时间上对自己有利的事情都是值得的，因为时间是换不回来的。

　　主持人：所以我们看到了接下来，应该算是游戏行业当中出现了一个在游戏行业里边公司呆得最多的一个高管。您算是吗？

　　吴裔敏：应该算是吧。这方面的问题我记得以前，前两年的时候有一个业内做媒体的朋友也在跟我聊这个事情，他分析了一下说创造了很多的第一，首先从一个普通员工开始做起，做到上市公司总裁，他说目前行业你是唯一一个。然后第二个是花的时间感觉上整个节奏上是比较快的。第三呆的所有公司都是上市公司，从这个角度来衡量，可能在西方人的角度看起来这个很正常，因为你作为一个职业经理人可能就会是这样的一个过程，但是在中国人传统观念里会有很多不同的想法。那么在我看来职业经理人这个角色很长时间里我是希望向西方人学习的，但是最终发现还不太一样，在中国这个角色会有变化，性质上、做法上都会有变化。

　　不管怎么说，这个过程走完之后，真正了解的人的职业生涯发展的经历会是怎么样的。所以一度曾经考虑过要改行做HR，因为有多HR的朋友跟我说，以前同事跟我说，说你行业里面认识这么多人，自己还培养过很多人，你说今天我要挖个人问你你一定有人，所以你开猎头公司也不错。我说也是，但是这个不是兴趣所在。我自己比较感到高兴的是整个过程很完整，不管经历过一些什么事情，但是整个过程很完整。

　　真正了解了，可能作为一个水瓶座最大的危险就是好奇心太强了，老想了解一些自己不知道的事情，而且了解完了之后发现是这么回事，有了一定程度的安全感，也有了一定程度的满足感和成就感。

　　主持人：可是你刚才有提到，因为节奏快，那么快节奏会不会形成一种惯性，你现在觉得创业出来是为你的整个职业生涯划上一个暂时的句号吗？

　　吴裔敏：我觉得目前游戏行业已经是一个很成熟的行业了，我们这样的人出来创业，而且也不是拿着什么太新的创业的话，实际上是谋生，实际上不是大家眼里所谓眼里看得很高的东西，一定要去做一些别人想不到的产品，创造一些行业的新篇章。都没有，只是说你的资源、人脉、团队、资金可能积累得差不多了，可以靠这个行业养活自己了，那就创业做一点东西养活自己。其实现在的游戏行业主要是端游这一块，第一对人才的需求也不是怎么强了。第二其实大公司，中国企业的大公司对职业经理人不是那么的渴求。因为管理方式上会偏人治一些，如果偏人治的话还是老板说得算就行，其实职业经理人作用不是那么大。[!--empirenews.page--]

　　有的时候看杂志，看那些讲职业经理人的杂志，上面写得很上流，有这个那个的东西在里面，但是其实归根到底一句话，表面功夫会是这样，但是公司的治理完全取决于老板本人。职业经理人能够做的是把KPI执行完，目标分解下去，管理上不要出漏洞。但是中国的商业环境，特别是互联网这一块，因为互联网是新兴行业，远远没有到达欧美传统行业那种说一个职业经理人可能会改变一个企业的命运。我们以前见过很多这样的案例在欧美。

　　比如郭士纳，艾柯卡啊，这些人，他们去了一家公司，比如说卖饼干的去卖电脑了，卖汽水的去做苹果了。都有这样的事情，但是他会改变那家公司的命运，但是在中国我觉得目前这个可能性几乎为零。别说跨行业，本行业的职业经理人想改变一家公司的命运都很难，因为实际上我们这边对于职业经理人的授权并不是那么充分的，所以一家公司什么走势取决于他的创始人或者是真正股份最多的那个人。

　　公司优点是不可以互相借鉴，缺点可以互相学习

　　主持人：所以可见你现在出来创业，在这个创业公司当中的地位应该是极其重要的，所以我也在想你的管理风格和你的行事的风格会是什么样子，在一个这么多家的上市公司从业过的一个人，是不是也会把腾讯的相对人治，把盛大的相对法治，把金山相对所谓黄埔军校的风格带到你的创业公司里？

　　吴裔敏：我曾经试图去学习和使用各家公司的优秀的一点，优秀的那些部分，但是其实这些部分是无法整合到一起的。和一个人一样，你再怎么学习一个人的优点，你不可能把他们的优点全都学来之后，自己一点缺点都没有，这个是做不到的。所以一家企业和一个人最终还是会一致，关键你的核心价值观是什么。

　　如果你的核心价值观一旦确定了，其他的衍生物不管是好是坏你都得接受，只不过你要尽量控制坏的那部分越少越好。而这个核心价值观应该说和创始人自己的行为表现，或者说自己的行事风格会很像。那么从我的角度来看，目前我们公司的规模还很小，还谈不上用什么方式去管理，大家就是配合客客气气、与人为善，我求着大家干活，大家给我面子，是这么一个思路来干的，还没有到要拿出一个很严谨的套路去管理，还没有到这个地步。但是未来长远看可能会走到那一天，到那一天自然会形式一套风格。

　　只是我的观点是公司内的优点是不可以互相借鉴的，没有办法互相借鉴，但是公司的缺点可以互相学习，传染得很快。

　　主持人：我也在想，是不是水瓶座的好奇心也促使你成为了企业高管当中唯一一个做了游戏产品代言人的人。[!--empirenews.page--]

　　吴裔敏：这个我觉得是有很多因素在里面。

　　主持人：我先说说说毛海滨(微博)他是怎么说您的，上次采访时候他说，吴总非常上进，他不做代言，做高管有一点屈才。

　　吴裔敏：其实我个人也是这么认为的。我当时是这么想的，首先他做这个题材我很喜欢，因为我自己对生化危机这个系列非常喜欢，包括我的英文名也是因为这个游戏才有了这个英文名，里面大反派的名字。当时他在说做行尸走肉的时候，我们也聊过，因为手机游戏是一个发展趋势，我们聊了很久，然后当他第一个产品推出的时候，他说想在微博上造一些势，做一些微博上的营销。我说我肯定会推你，推的时候他说必须有抓人眼球的地方，开始把我一些公开照片P了一下，我说这个P的效果可能不会太好，我再给你一些素材你再重新做。

　　我当时的想法是希望他给我换一个墨镜，头发梳得很整齐，然后就跟片里的很酷的反派是一样的。但是结果他把我P成僵尸了，这个不可挽回了，好在后来补偿了我一下，在最新的版本里面最终Boss形象还能认同。所以我觉得最主要的问题是上次去他们公司的时候没有请他们美术喝杯茶，下次补上。

　　主持人：咱们聊了这么多，也说到水瓶座的好奇心，也说到了你在这个行业里，媒体人帮你总结的创造了这么多的第一，你有没有想过，你的下一个好奇心的点和可能创造的第一大概在什么方向？

　　吴裔敏：个人的感觉应该是会在移动互联网方向，但是这个起点就不好说了。因为实际上很多事情你可能去规划终点，但是起点可能和终点不一定有太大关系。比如说任天堂在1977年的时候还是一个做哄小孩的，做了游戏机。所以我觉得个人比较看好移动互联网的大的趋势，在这方面从娱乐角度、游戏角度都有很多切入点可以去做，这个是未来我们可能会考虑做的一个方向。其他的，以前在腾讯还经常跟人聊的，说的一句话就是，简单的事不爱干。这是一个问题，太简单的事情不太喜欢去做，喜欢挑战一些有难度的事情。

　　但是我不是打包票说自己什么事都能干好，自夸自雷是不行的，有难度的事情，大家都觉得有难度的事情，如果你尝试一下，其实当中能够得到的很多，而且尽力去做带给你的感受、回报、经历都很多，但是实际上在我看来很多事情只要你尽力去做了，结果不会太糟糕。最糟糕就是维持原样。

　　主持人：所以我们来做一个约定吧，未来几年，当您的创业公司做出了好的产品，我会挑选一些比较尖酸刻薄的问题，简单的事不爱做吗，然后我们再来做一次专访如何？[!--empirenews.page--]

　　吴裔敏：可以。

　　主持人：感谢您接受我们的专访，谢谢。

　　吴裔敏：谢谢。