参考：盛大公司的传奇 与纳斯达克市场

内容速读：

在这两种选择面前，盛大决策的关键在于保持头脑清醒。选择前者，是光荣与梦想的继续，但要面对艰巨的整合和抗争　 　　盛大的传奇使我回想起20世纪90年代后半叶纳斯达克市场的起伏跌宕，这样一家在2001年底才成型的公司，2004年5月上市融资1.5亿美元，同年10月又以零息可转债融资2.75亿美元，公司总市值达到30亿美元以上。这样的成功只有在纳斯达克市场上才会出现。　　纳斯达克市场是成长导向的市场。

　　盛大现在面临双重选择：联手国际巨头强势逼宫迫使新浪管理层就范，追求对中国网上服务业的垄断；急流勇退，顺水推舟，获利套现回归网游市场。在这两种选择面前，盛大决策的关键在于保持头脑清醒。选择前者，是光荣与梦想的继续，但要面对艰巨的整合和抗争　
 
　　盛大的传奇使我回想起20世纪90年代后半叶纳斯达克市场的起伏跌宕，这样一家在2001年底才成型的公司，2004年5月上市融资1.5亿美元，同年10月又以零息可转债融资2.75亿美元，公司总市值达到30亿美元以上。这样的成功只有在纳斯达克市场上才会出现。

　　盛大模式契合了纳斯达克市场

　　纳斯达克市场是成长导向的市场。自1971年创立，20世纪90年代初从400-500点开始起跳，在一连串的市场“泡沫”中一路攀升到2001年3月的5100点才急转直下。回首望去，在20世纪90年代辉煌的10年之中，纳斯达克经历了初期的 “连锁店泡沫”，中期的密西西比河 “赌船业泡沫”和后期的“生物科技和网际网络泡沫”。每一次投机风潮，每一个成长泡沫，都是一个新兴产业的前奏，风潮过后都会留下几个新兴产业的领袖级公司，就像退潮后在沙滩上留下的贝壳一样。纳斯达克的做市商和交易商们，就像在海滩上拾贝的顽童一样，一时被突如其来的海浪冲得晕头转向，一时又为偶然拾到的贝壳而欣喜若狂。纳斯达克的上市公司可以分为三类：第一类是成长概念+赢利模式+上市融资; 第二类是成长概念+上市融资+赢利模式; 第三类是成长概念+上市融资+成长概念。三类公司的共同点是必须有成长概念，差别在于有的公司先上市后赢利，有的公司先赢利后上市。纳斯达克市场在不同时期有不同的创新主题，在每次主题转换的时候，能够呼应新主题的创新概念公司就成为市场的宠儿，因此就“洛阳纸贵”成为市场追捧的稀缺资源。这时，有创新概念又有盈利模式的公司是第一波，而后有概念没有模式的是第二波，人气旺的时候还有第三波、第四波，那就纯粹是炒概念了。

　　从这个角度来看纳斯达克市场上的中国的网络股，盛大属于有赢利模式的第一类公司，新浪、搜狐、网易则是第二类公司，因为这几家公司在纳斯达克上市的时候，招股书上的赢利模式完全是美国概念，当时还没有开通在中国的大众收费渠道。盛大模式如果用通俗的中文来描述，可以概括为12个字：“头脑清醒、心胸开阔、四肢发达。”所谓头脑清醒，是指创业者准确定位于网上游戏市场，以“互动”为标准打造了一个专业化的网上服务平台；所谓心胸开阔，是指新兴的网上服务业直接对大众消费者开放，因此，盛大的互动式游戏平台可以在大众消费的过程中自动高速扩张，具有极大的包容性；所谓四肢发达，是说盛大投资融资并举，研发并购双飞。从2003年1月到2004年年底两年之中，盛大进行了8次并购，6项投资，3次融资，同时还启动了4项自主产品的研发。

　　盛大避免了中国市场环境的陷阱

　　盛大的传奇开始于大型网络游戏《传奇》，这是偶然的巧合，但盛大以网络服务为主营业务却是中国IT产业特殊市场环境下的必然。IT产业和娱乐业的天敌是盗版，发达的市场经济以完善的产权保护制度和消费者自律的产权文化排斥盗版，从而使西方IT传媒业享有丰厚的版权收益。因此，在主流产业中，产品第一，服务第二；技术优先，信息次之。但是，这种主流模式在中国却几乎必死无疑。在没有版权和产权文化保护的条件下，传媒产业投资和产品开发的风险和收益完全不对称，所以在中国做ＩＴ传媒只能是说Ｔ（技术）做Ｉ（信息），说产品做服务。这一行业的潜规则就像皇帝的新衣一样一直没有揭开，盛大则像天真无邪的孩童一样道破了皇帝新衣的秘密。

　　20世纪90年代中叶华尔街曾有一场争论：未来的电脑是什么？从长期价值导向型投资的角度看，这个问题有四种答案：1.未来的电脑是硬件，因此最佳投资是IBM；2.未来的电脑是软件，因此最佳投资是微软；3.未来的电脑是网络，因此最佳投资是思科；4.未来的电脑是网际，因此最佳投资是美国在线。

　　十年过去了，今天看来当时的四个答案都不全对，也都不全错，因为今天的电脑还会是服务。网上服务市场是一个真正的新兴市场，DELL能够生存不是因其硬件做得好，而是有网上订购的电子商务业。 网络泡沫淹没了上千家公司，幸存者之一电子海湾（EBAY）的生存之道在于网上拍卖市场。软件公司也有上万家“先烈”，微软的生命力在于视窗开启了办公自动化的工作方式。换言之，在IT传媒业中，技术和产品都是过渡性的工具，是一种生活方式向另一种生活方式过渡的中介。真正的产品是生活方式本身，是改变生活和工作方式的行为标准。所以说在IT传媒业中，一流企业做标准；二流企业做品牌；三流企业做产品。商战成功，贵在出奇制胜。出奇在于改变标准，在盛大模式背后是中国城市居民正在经历的生活方式变化。

　　征服新浪盛大准备好了吗？

　　在好评如潮的盛大传奇面前，我姑且提出一个也许不合时宜的问题：盛大可能败在哪里？中国经商之难在于商业文明的欠缺，因此成功者似凤毛麟角，失败者如过江之鲫。所以由局外人来假设可能的败局，对局内人有百利而无一害。盛大的成功在于“头脑清醒、心胸开阔、四肢发达”，相比之下，我国企业有的失败于“头脑简单、心胸狭窄、四肢发达”。头脑不清醒，选定的市场空间狭小,这时四肢越发达则失败的概率越高。还有的企业失败于“头脑清醒、心胸开阔、四体不勤”，因为中国没有一个成长导向的纳斯达克市场，也缺乏商业化的研发和程序化的并购。更多企业是败在“没头没脑、没心没肺、无所适从”，不知谁是敌手却自以为无所不能。以盛大管理团队的操作水平和过往业绩而论，盛大不会犯低级的错误，却可能在高水平的博弈和大市场的角逐中误入歧途。

　　盛大的主营业务可以有两种界定：其一是狭义的网游市场，因此盛大可以将战略目标指向网上迪斯尼王国；其二是广义的在线服务业市场，因此盛大已经挥戈指向征服新浪。前者，盛大已独占鳌头，国内业界几乎无人与之竞争，国外的竞争对手也只有南韩和日本。后者，盛大却出师不利，目前在战略上已陷入僵局。当新浪面对盛大的恶意收购行动以“毒丸”回应之时，盛大收购新浪的投资已在战术上取得成功，因为此时无论是第三方介入还是盛大中途退出，盛大在新浪的股权投资都可能有所斩获，赔率不高。

　　但是，战略上陷入的僵局使盛大面临双重选择：其一是联手国际巨头，如思科、英特尔、雅虎等，进一步强势逼宫迫使新浪管理层就范。由此追求对中国网上服务业的垄断，建立一个世界级的网上服务平台。其二是急流勇退，顺水推舟，获利套现回归网游市场。在这两种选择面前，盛大决策的关键在于保持头脑清醒。选择前者，是光荣与梦想的继续，但要面对艰巨的整合和抗争。

　　业内外人士包括新浪的人在内都会问一个问题：你准备好了吗？（Are you ready？）如果盛大没有准备好，双方僵持下去的结果将可能是鹬蚌相争，渔翁得利，盛大、新浪两败俱伤。那时能够收拾残局的只有国际传媒巨头。再极而言之，这对于中国新兴的网上服务业而言，无异于“引狼入室”，就像当年四通“与巨人同行”的结果一样。选择后者，是炒一把并购投资获利而归，就像“四渡赤水”之后依然继续盛大在网游业的“长征”。值此IT传媒业国际并购硝烟弥漫之际，何去何从？孰是孰非？仁者见仁，智者见智。但对于盛大的决策而言，贵在保持头脑清醒。 (您想天天免费看到如此海量的证券资讯吗？1、点击此处将东方财富网设为您的上网首页  2、点击此处将东方财富网添加到您的收藏夹。)