如何管理供应商(如何加强对供应商的管理)

供应商质量控制

一、 供应商的选择与质量控制

（一） 企业与供应商关系的典型形式

1、 传统的竞争关系

特征：

①制造商同时向多家供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也有利于保证供应的连续性；

②制造商通过在供应商之间分配采购数量加强对供应商的控制；

③制造商与供应商保持的是一种短期合同关系、稳定性较差

④制造商与供应商的信息交流少

⑤供应商的选择范围大多限于投标评估

2、 互利共共赢的伙伴关系模式

特征：

①制造商对供应商给予技术支持，帮助供应商降低成本、改进质量、缩短产品开发周期；

②供应商参与制造商的新产品的早期开发；

③通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易成本；

④长期稳定的紧密合作取代短期的合同；

⑤较多的信息交流与信息共享

⑥共享因质量提升、成本下降带来的收益

互利共赢关系给企业、供应商以及双方带来的利益点

项目	企业	供应商	双方
利 益 点	1、提高产品质量	1、提高市场需求的稳定性	1、增强质量优势
	2、降低合同成本	2、贷款回笼及时可靠	2、增进沟通、减少纠纷
	3、实现数量折扣	3、准确把握顾客需求	3、实现优势互补
	4、获得及时可靠的交付	4、获得合作伙伴的技术和管理支持	4、共同减低运营成本，实现成本优势
	5、减低库存费用	5、提高零部件的质量	5、提高资产收益率
	6、缩短产品开发周期	6、降低生产成本	6、降低双方的交易成本
	7、减低进货检验费用	7、增强盈利能力	7、增强了抵御市场风险的能力

（二） 供应商选择、

选择合适的供应商是对供应商进行质量控制最有效手段，如果供应商选择不当，无论后续的控制方法多么先进、控制手段多么严格，都只能起到事倍功半的效果。因此要对供应商进行质量控制首先必须科学合理地选择供应商。

1、 供应商战略的确定

企业在新产品的设计与开发阶段、业务流程策划与再造等过程中，都需要考虑到产品的哪些零部件需要自产哪些需要由供应商提供，哪些供应商是企业的重要供应商，以及企业应该与供应商建立一种什么样关系的问题。这些问题的解决就是企业的供应商战略确立的过程。

① 企业自产与外购的选择

企业在生产经营过程中，所需要的原材料和零部件不可能都由自己生产提供，决定其中哪些应由供应商提供不是一个简单的买与不买的问题，因为这涉及企业的核心能力与战略优势，涉及企业的业务流程，甚至涉及企业与供应商之间的业务流程，属于企业战略层次的问题。因而对零部件的自产和外购的选择必须综合考虑企业也的经营环境、企业自身实际情况以及供应商的总体情况。

② 市场供应情况

企业应全面了解其产品中零部件的社会供应情况，注意从互联网上、展览会、供应商来信等渠道收集供应商的企业介绍、产品样本、获奖证书、代理商授权证书、营业执照、产品实物质量水平以及市场行情等方面的信息。然后按照供应商 提供的物质种类、可分别建立原材料、零部件、百思特网包装材料等不同类别的潜在供应商档案。同时，建立潜在供应商一览表，并随时进行有效的维护。

③ 企业自身情况

企业决定其所需零部件是自产还是外购必须综合分析企业的实力、核心业务及发展战略。通常涉及企业核心业务的部分应由企业自己来做，否则且可能会失去竞争优势。对于不涉及企业核心业务或核心能力的零部件，在决定是自产还是向供应商采购之前，企业需综合衡量外购的风险以及自产的优势，与供应商签订合同前谨慎审视自己，评价需要和期望，才有可能选择正确的供应商，才会取得互利共赢的效果。

2、 供应商的重要性分类及关系选择

分类：

对供应商的分类，我们可以从供应商提供的原材料、零部件在企业产品组成中的重要性，以及对企业生产的产品质量影响程度分类。

① 第Ⅰ类供应商：所提供的产品对企业生产的产品质量有非常重要的影响，且仅有一家或少数供应商可以供应

② 第Ⅱ类供应商：所提供的产品对企业生产的产品质量有比较重要的影响，或者合格供应商为数不多

③ 第Ⅲ类供应商：所提供的产品对企业生产产品质量有一般的影响，且市场上同类级别的供应商较多

关系：

① 对第Ⅰ类供应商，建立合作伙伴关系，以项目的方法提供服务，合作开发产品或服务项目，还可以帮助供应商作质量改进

② 对第Ⅱ类供应商，主要综合考虑零部件的价值、数量以及供应商的规模等因素，然后再定位

③ 对第Ⅲ类供应商，通常可采用最简单的方式即直接采购。

3、 对供应商审核的时机和分类

㈠ 对待选供应商的审核时机

一般在批量供货之前对待选供应商进行审核，对于第Ⅰ类供应商的审核可以提前到产品试制阶段；对特别重要、投资额巨大的产品可以在产品设计开发初期对供应商进行审核

㈡ 对原有供应商的审核时机

分两种情况：例行审核和特殊情况下的审核

① 例行审核时高扭矩供需双方规定的时间间隔定期进行的审核

② 特殊情况下的审核是指供应商提供的产品质量特性波动较大，经常出现不合格；顾客对企业提供的产品有抱怨或投诉，经过分析，这些抱怨或投诉与供应商提供的产品或服务有关，企业的经营有重大变化或外部市场有重大变化，需要供应商进行比较大的改进等时机。

㈢ 审核的分类

对待供应商审核一般分为产品审核、过程审核和质量管理体系审核三类

① 产品审核主要包括产品功能审核、产品外观审核、产品包装审核

② 过程审核一般来说，在产品的形成对生产工艺有很强的依赖性时进行，对制造厂家来说又叫工序审核，关键过程、特殊过程才有必要进行过程审核

③质量管理体系审核体系审核又叫第二方审核，以ISO9001标准作为审核准则

（四）审核的顺序

一般来说先进行产品审核，只有在产品审核合格的基础上才能继续进行其他审核，而当产品不符合要求时，没有必要进行质量管理体系审核和过程审核；然后进行过程审核，最后进行质量管理体系的审核。但要注意，不是三种审核都必须的，具体情况具体对待、处理，有时只进行一种或两种审核就可以对供应商提供合格产品的能力做出结论时，就没必要进行其他审核。

4、 对供应商评价的基本原则

① 全面兼顾与突出重点原则，对供应商评价和选择要综合考虑；

② 科学性原则，评价指标体系要适当，把握一个度，适用就好；

③ 可操作性原则，评价指标体系要有足够的灵活性和可操作性。

5、 对供应商评价的一般程序

供应商选择、审核、确定流程图，步骤如下：

程序：

① 建立供应商选定工作小组，由质量管理部门牵头，由产品开发、生产、供应、服务等部门派人参加，由企业主管质量领导担任组长，统筹评估与选择工作；

② 选定工作小组确定供应商候选名单，并对候选供应商提交的材料逐个进行审核；

③ 对候选供应商所供应的原材料或零部件进行检验，应符合企业的质量要求和法定标准

④ 由选定小组派人到供应商现场考查，现场考察小组必须有质管部门人员参加，对现场考查和取样检查结束后应有综合分析意见的书面报告。必要时，应对供应商审核。

⑤ 选定工作小组对评价结果进行分析，选定供应商，将之纳入供应商管理系统

6、 供应商的选择方法

① 直观判断法

直接判断法是根据征询和调查所得的资料并结合人的分析判断，对供应商进行分析、评价的一种方法。这种方法主要是倾听和采纳有经验的采购人员意见，或直接由采购人员凭经验作出判断。常用于选择企业非主要原材料或零部件，或是非常紧急的采购。

② 招标法

企业提出招标条件，供应商进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的供应商签订合同或协议。当采购数量大、供应商竞争激烈时，可采用招标法来选择适当的供应商。

③ 协商选择法

企业选择几个合格的供应商，同他们分别就采购产品的质量、价格、交货期、交付方式、付款期限等方面进行深入探讨与协商，再从中确定适当的的供应商。与招标法相比，协商方法由于供需双方能充分协商，在产品质量、交货日期和售后服务等方面较有保证。但由于选择范围有限，不一定能得到价格最合理、供应条件最有利的供应源。当采购紧迫、竞争程度小，采购的零部件规格和技术条件复杂时，协商选择方法比招标法更为合适。

④ 采购成本比较法

通过计算分析针对各个不同供应商的采购成本，选择采购成本较低的供应商的一种方法。

⑤ 层次分析法

根据有递阶结构的目标、子目标（准则）、约束条件、部门等来评价供应商，采用两两比较的方法确定判断矩阵，然后把判断矩阵的最大特征相对应的特征向量的分量作为相应的系数，最后综合给出各方案的重权

⑥ 基于质量和价格的选优法

在供应商提供的产品质量都能达到企业要求时，采用比价采购的方式来选择供应商，并考虑质量损失的不同，综合考虑价格和质量损失来选择供应商。

7、 对供应商的质量控制方法

㈠ 产品设计和开发阶段对用硬伤的质量控制

（1）设计和开发策划阶段对供应商的质量控制

① 邀请供应商参与产品的早期设计与开发，鼓励供应商提出减低成本、改善性能、提高产品质量和可靠性、改善可加工性的意见。

② 对供应商进行培训，明确设计和开发产品的目标质量，与供应商共同探讨质量控制过程一致的产品质量控制、质量检验和最终放行的标准。

（2）试制阶段对供应商的质量控制

① 与供应商共享技术和资源

② 对供应商提供的样件的质量检验；对供应商提供的样件一般采用全数检验的形式进行检验，在全数检验以前，一定要在采购资料中对检验方法、使用的计量器具、检验人员的要求、不合格的判定和处置等方面与供应商达成一致。

③ 对供应商质量保证能力的初步评价。评价的内容一般包括质量、价格、供货的及时性、信誉等

④ 产品质量问题的解决，解决的方法一般有：改进、妥协、更换供应商

（二）批量生产阶段对供应商的质量控制

企业在批量生产过程中，对供应商的质量控制主要包括监控供应商的过程能力指数和过程性能指数，监控供应商的测量系统，审核供应商的质量管理体系、进货质量检验，推动供应商的质量改进以及来自供应商的不合格品的处置和质量问题的解决等活动。

① 对供应商质量保证能力的监控

对供应商质量保证能力的监控的两个目的：

一是防止供应商的质量保证能力出现下降的情况，确保最终产品或服务的质量，实现顾客满意

二是与供应商共同发现改进的机会，寻找改进的切入点，在更高层次上创造价值

② 质量检验的管理

对于批量正常进货检验，首先应重视供应商提供的质量证明文件，并在此基础上进行核对性的检验。批量正常进货检验，可根据采购产品的不同情况，选择不同的检验方法。

进货检验应在采产品入库前或投产前进行，有关部门应向检验部门提供采购产品的图样、技术协议、验收文件以及供应商的质量保证文件或由供应商签发的合格证明，以便进货检验进行核对。

二、供应商的管理

（一）企业与供应商契约的种类

⑴ 供应商与企业之间的契约

供应商与企业之间的契约，一般包括企业的需求及技术要求，基本供货合同、质量保证协议及技术等类型，契约化控制的是目前对供应商控制的最有效方法之一

（2）契约的种类

① 产品技术信息，可以作为供应商对产品加工的技术要求，也可以作为验收产品的依据

② 质量协议，规定了双方在产品质量上的权利与义务

③ 基本供货协议，规定双方物流流通计划，实施要求、违约处理等

④ 技术协议，规定零部件检验方式、抽样方案

（3）供应商业绩的评定

供应商业绩的评定的目的在于对供应商满足企业要求的结果进行评定，及时肯定优秀供应商，鞭策合格供应商、淘汰不合格供应商，评定时企业已经掌握了丰富的第一手材料，因而评价的依据不再是一些间接的信息，而是利用与供应商合作过程中积累的数据对供应商的产品及服务质量、供货及时率、订货满足率等方面进行综合评价，并根据评价结果对供应商进行业绩分级。

1、供应商的产品及服务

供应商产品及服务主要是指供应商的产品质量和服务质量，这是评价供应商业绩的最重要指标

⑴ 产品质量指标

要考察的四个方面

① 产品实物质量水平，通过产品的主要性能指标来反映

② 检验质量，主要通过批次合格率、零部件的让让步接收情况、质量问题重复出现情况来体现

③ 投入使用质量，通过零部件投入使用合格率体现

④ 产品寿命

⑵ 服务质量

供应商的服务质量包括售前、售中、售后服务质量

① 售前服务，主要指供应商业务人员与企业相关部门的交流和沟通，探讨所供零部件的技术参数及加工过程，介绍供应商的基本情况、技术实力、主要设备及过程控制，需要开模时共同选择模具开发商、商定模具开发费用；为实现零部件的加工制作做好准备

② 售中服务，供应商应确保及时、保质保量地交付货物，及时了解产品的质量状况，出现质量问题积极协助分析，并提出改进措施。

③ 售后服务，当产品出现质量问题，供应商的反应速度、处理态度和问题解决的结果；为用户提供产品维修、保养和技术支持，展开用户满意度调查，及时了解产品市场质量信息反馈，并根据用户信息反馈，积极展开持续改进。

2、订货满足率与供货及时率

经常会有个别或少数供应商不能按量或按时交货，尤其是货款支付不及时的企业。企业可以对所有供应商建立供货档案，签署契约，明确责任。每月统计对每个供应商下达的采购计划的时间、数量和要求供货时间，记录实际供货数量和时间，并对未完成的计划的原因进行分析，对未完成计划造成的损失进行预算，并及时通知供应商。年底针对每月的供货情况，进行统计分析，必要时对同类型的供应商进行对比分析，为供应商总体业绩评定提供依据，对所造成的损失根据双方签署的契约进行追偿。

（二）供应商业绩的评定方法

1、不合格评分法

根据供应商提供不合格品对企业产成品的影响程度定期进行不合格分级评定。如：规定致命不合格的分值为5分，严重不合格的分值为3分，轻微不合格的分值为1分。这种方法操作简单，节省人力，但评价指标偏少，无法反映供应商的综合业绩水平，因而适合用于提供简单、量大、价值低的零部件的供应商业绩评定。

2、综合评分法

质量管理部门不但要收集每一供应商的月度投入使用合格率，而且应定期调查供应部门和销售部门的主管，对该供应商的质量稳定性、售后服务商水平和供货及时性、供货量的保证能力等方面进行综合评价。如：采用满分为100的评价体系，各分项满分分别规定为：产品实物质量水平15分，年度平均投入使用合格率15分，全年批次合格率15分，服务15分，订货满足率15分，供货及时率15分，顾客反馈质量10分。这种方法可比较全面准确地反映供应商的综合能力，但由于此种方法耗时费力，所以只适合于进行较长周期的评定，如年终评定。

3、模糊综合评价法

运用模糊集合理论对供应商业绩进行综合评价的一种方法。将供应商的客观表现与评价者的主观判断结合起来，是一种定量与定性相结合的有效方法，特别适合于供应商的质量数据不全、定量和定性指标都需评价的场合。此外模糊综合评价法同样适用于供应商的选择评价。

（三）供应商的分级

根据供应商的业绩评价，可以将所有供应商划分为A、B、C、D四级。

① A及供应商

A级的供应商是优秀供应商。对于优秀供应商，企业首先应肯定供应商的优异供货业绩，并对供应商表示感谢。其次，应根据这些优秀供应商的重要性类别来选择管理对策。对于Ⅲ类优秀供应商，由于其供应商的零部件对于企业产品质量影响不大，可以通过增大订单比例、采用更短的付款周期等措施来鼓励该类供应商继续保持或改进供货业绩水平；对于Ⅰ类和部分Ⅱ类优秀供应商，企业应从业务流程整体优化的角度寻求与供应商进一步合作和改进的机会，通过业务流程的整合能够避免不必要的重复工作，消除不增值活动。

② B及供应商

B级供应商是良好供应商，良好供应商可以较好地满足企业的要求。对于Ⅰ类供应商，其业绩至少达到B级；对于Ⅱ类供应商，应保证同一种产品至少有一家供应商达到B级

③ C级供应商

C级供应商是合格供应商，它提供的产品或服务其他供应商也能轻易提供，合格供应商不具备额外竞争能力。对于企业百思特网来说，如果Ⅰ类供应商的业绩只有C级，应暂停供货，但可以作为应急备选供应商；如果Ⅱ类供应商的业绩为C级，其供货比例应维持在20%以下；如果Ⅲ类供应商的业绩为C级，其供货比例应维持在40%以下。

对于所有的C级供应商，企业向其提出警示，促使其合格供应商发展到良好供应商。

④ D级供应商

D级供应商不是合格供应商，不合格供应商不能满足企业的基本采购要求。正常情况下，企业应选择终止与不合格供应商的合作，并代之以更好的供应商。

（四）供应商的订单分配

对各类供应商的管理可以结合企业的供应商定点个数来区别对待。

对于定点个数为1的情况，A级供应商的订单分配为100%，继续与之维持紧密的合作关系；B级供应商的订单分配为100%，但需开发该外购件的新供应商；如果此类供应商为C、D级，应尽快更换供应商。

对于供应商定点个数为2的情况

供应商类别组合	订单分配	管理对策
A、B	60%：40%	继续维持与这两家供应商的关系
A、C	80%：20%	促进C类供应商提高质量
A、A	55%：45%	根据两家供应商的排名分配订单
B、B	55%：45%	根据两家供应商的排名分配订单，同时督促供应商提高质量
B、C	70%：30%	在督促供应商提高质量的同时，寻求更好的供应商
C、C	55%：45%	根据两家供应商的排名暂时分配订单，同时尽快寻求优秀供应商

对于供应商定点个数为3的情况

供应商类别组合	订单分配	管理对策
A、B、C	55%：30%：15%	维持与这三家供应商的关系，促进C级供应商的提高
A、A、A	40%：33%：27%	对这三家供应商进行比较排名，按名次分配订单
A、A、B	45%：40%：15%	对两家A级供应商进行排名，按名百思特网次分配订单
A、A、C	48%：42%：10%	对两家A级供应商排名，按名次分配订单，促进C级供应商的提高
A、B、B	50%：25%：25%	维持与这三家供应商的关系
A、C、C	70%：15%：15%	促进C级供应商的提高，同时考察新的供应商
B、B、B	40%：33%：27%	对这三家供应商进行比较排名，按名次分配订单，在促进供应商的提高同时，寻求更好的供应商
B、B、C	40%：40%：20%	采取有力措施促进供应商的提高，寻求优秀的供应商
B、C、C	50%：25%：25%	尽快选定优秀供应商
C、C、C	40%：33%：27%	对这三家供应商进行比较排名，按名次分配订单。说明该产品的供应商缺乏竞争力，企业应检讨供应商的管理工作，并尽快更换供应商