为不断加强员工的工作主动性并提升其工作效能，使员工权益和小企业权益更为一致化，追求完美效率高的公司管理体制，摩比企业计划执行员工持股计划，以资本为桥梁，把员工的个人得失与企业共同利益捆缚在一起，使员工变成 公司真正的主人，并共享企业的发展。
本股份分配计划方案秉着高效率优先选择，兼具公平合理的标准，开展员工持仓金额的分派，以求既能理性体现高管和技术骨干员工对企业发展的贡献，又能鼓励高管为集团公司的长期性提高而勤奋，与此同时合理地引进人才，留住人才，为公司的不断快速发展带来驱动力。 一.参与分配的员工范畴 （1百思特网）摩比企业管理层管理者（包含公司老总.高级副总裁.各单位正实职等）
（2）或对公司经营作出重要贡献的业务流程技术人员
二.股份分配鉴定方式
员工持仓金额的明确依照其所承担责任.工作能力.贡献尺寸（对公司历史时间贡献和现职位对公司将来的贡献），秉着高效率优先选择，兼具公平合理的标准，采用"评分制"量化分析明确。
分派鉴定指标关键包含：工作年限指标.职位指标.文凭指标.销售业绩指标.独特贡献指标
（1）工作年限指标S1
S1＝T2
T：为员工在摩比企业工作中工作年限，截止到日期是2003年12月31日
工作年限超出大半年按一年测算，大半年下列按大半年测算
（2）文凭指标S2
员工文凭就是指早已宣布得到国家认同的最大大学毕业文凭学历。
得分为：10（博士研究生）.8（研究生.双学士）.6（本科）.4（专科大学）.2（中专学校.普通高中）
（3）职位指标百思特网S3
S3＝∑（PiTi/5）
P：职位职位指数（见表1）
Pi：为员工在公司出任某一职位时相应的职位指数
Ti：为员工在公司出任某一职位的時间限期
表1 职位职位指数相匹配表
职位名字 | 等级 | 职位指数 |
首席总裁 | 1 | 50 |
高级副总裁.关键技术骨干 | 2 | 30 |
单位实职 | 3 | 15 |
单位实职 | 4 | 10 |
技术骨干员工 | 5 | 5 |
（4）销售业绩指标S4
按工作业绩由全部参与分配的员工团体为别人评分取均值，点评级别分成优.良.中.基本上达标，实际界定见表2。
得分为：15（优）.10（良）.5（中）.基本上达标（2）
表2 销售业绩指标鉴定级别界定
级别 | 优 | 良 | 中 | 基本上达标 |
界定 | 具体主要表现明显超过预百思特网期计划/总体目标或岗位职责/分工规定，在计划/总体目标或岗位职责/分工规定所涉及到的各个领域都获得尤其出众的考试成绩 | 具体主要表现做到或一部分超出预估计划/总体目标或岗位职责/分工规定，在计划/总体目标或岗位职责/分工规定所涉及到的关键层面都获得较为优异的考试成绩 | 具体主要表现基本上做到预估计划/总体目标或岗位职责/分工规定，无显著出错 | 具体主要表现基本上做到预估计划/总体目标或岗位职责/分工规定，在关键领域有显著不够或出错 |
（5）独特贡献指标S5
依据员工工作业绩.对单位的历史时间贡献开展得分，各个工作人员得分行为主体要求如下所示：
1.副总经理级之上管理层工作人员由股东会开展得分，取诸位评为工作人员得分的平均数为最后评分結果；
2.别的工作人员由首席总裁.高级副总裁开展得分，取每个人得分的加权平均分为员工的最后评分結果（首席总裁的得分权重值为40%，二位高级副总裁的得分权重值均为30%），实际得分及点评界定见表3。
表3 独特贡献指标鉴定级别界定
得分 | 15 | 12 | 9 | 6 | 3 |
界定 | 具体主要表现明显超过预估计划/总体目标或岗位职责/分工规定，在技术性.销售市场或管理方法等领域为企业做到了重要贡献，为企业产生了丰厚经济效益 | 具体主要表现做到或一部分超出预估计划/总体目标或岗位职责/分工规定，在技术性.销售市场或管理方法等领域为企业做到了比较大贡献 | 具体主要表现基本上做到预估计划/总体目标或岗位职责/分工规定，在技术性.销售市场或管理方法等领域为企业做到了一定贡献 | 具体主要表现基本上做到预估计划/总体目标或岗位职责/分工规定，在技术性.销售市场或管理方法等因素对单位的贡献不显著 | 具体主要表现未实现预估计划/总体目标或岗位职责/分工规定，在技术性.销售市场或管理方法等领域未对企业作出贡献 |
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